• APRESENTADO POR

    De meios de pagamento para a fidelização de clientes: como a SevenPDV pivotou e virou referência no setor farma

    Empresa que integra o hub de negócios InterPlayers desde 2015, e que teve Natalino Barioni como cofundador, beneficia 50 milhões de pacientes com seus programas de relacionamento
    Cláudia de Castro Lima | 4 fev 2021

    No início do ano 2000, logo depois da estabilização que o Plano Real trouxe para a economia, os meios de pagamento estavam em seu auge. Surfando bem essa onda, tanto em águas nacionais como em mares internacionais – como Estados Unidos, Austrália, China, Índia, Malásia, Tailândia, México, Argentina, Equador e Caribe –, a SevenPDV atendia centenas de milhares de pontos de venda.

    A empresa já antevia, no entanto, mudanças no horizonte. Motivados pela disruptura que ocorreria no segmento, provocada pela quebra da exclusividade entre bandeiras de cartões e adquirentes, novos players deveriam entrar no mercado – o que de fato aconteceu mais tarde, com a proliferação das fintechs.

    Por outro lado, um negócio mais promissor parecia surgir. Os fabricantes viam os custos do outbound (estratégias de marketing baseada em prospecção ativa) como um obstáculo à comunicação com seus consumidores.

    Assim, começava a ser esboçado um modelo de programas de relacionamento direto entre empresas e consumidores finais.

    A SevenPDV contava com uma plataforma totalmente estabilizada, que demonstrava diariamente sua performance, disponibilidade e segurança. Ora, se ela já era amplamente utilizada num segmento tão exigente quanto o financeiro, adaptá-la era perfeitamente possível. E foi o que a empresa fez.

    Decidida a dar foco total nesse novo negócio, a Seven vendeu sua operação para seu parceiro de negócios americano, que respondia pela comercialização da solução no mundo.

    Estava, portanto, criado o cenário no qual começaram os programas de relacionamento da indústria farmacêutica no Brasil.

    DO PRIMEIRO DESAFIO, SURGE O VALE MAIS SAÚDE

    O primeiro desafio partiu da Novartis, que já era cliente da SevenPDV no CISfarma, uma plataforma de visitação médica.

    “Fui chamado para discutir uma forma de proporcionar acesso ao tratamento do paciente à indústria com melhores condições, por estabelecer um canal direto indústria-consumidor, e que funcionasse de forma diferente do modelo tradicional de PBM [programa de descontos] importado dos Estados Unidos”, conta Natalino Barioni, então CMO da SevenPDV.

    “O modelo PBM enfrentava o desinteresse dos planos de saúde, que não desejam ser pagadores dos medicamentos.”

    A solução para isso foi o lançamento do Vale Mais Saúde, programa que possibilita acesso ao tratamento não somente pelos descontos.

    Ele trazia consigo um conjunto de informações personalizadas – como riscos, cuidados adicionais com alimentação e atividades físicas recomendadas – a respeito de doenças crônicas como hipertensão, colesterol e diabetes. E isso de forma muito mais completa do que qualquer programa que o varejo pudesse promover sozinho.

    Mais tarde, programas de apoio ao tratamento foram criados na mesma filosofia para indústrias como Pfizer e Bayer – isso em uma época em que pouco se falava em relacionamento com cliente.

    CINQUENTA ANOS DE TECNOLOGIA

    A história de Natalino Barioni com a SevenPDV começou quase que por acaso. Natal, como é chamado pelos amigos, trabalha com tecnologia desde 1971. Foi executivo com passagens pela Prodesp (Companhia de Processamento de Dados do Estado de São Paulo), pela então Antarctica (hoje Ambev) e pela Transbrasil.

    No fim de 1988, após a companhia aérea sofrer uma intervenção federal, ele se desligou e fechou contrato com a Papel Simão, incorporada ao que hoje é o grupo Suzano. O acordo era começar na empresa em janeiro do ano seguinte. 

    “Nesse gap de dois meses, um amigo meu, que tinha acertado trabalhar em uma consultoria, recebeu também uma proposta do Unibanco, que aceitou”, relembra. “E me perguntou se eu não queria conversar com a consultoria para conduzir um projeto de curto prazo.” Detalhe: o projeto começaria naquele dia.

    “Assim que fui apresentado para o diretor da consultoria, ele me falou: ‘Vamos embora? Minha reunião com o cliente é agora e você é minha única alternativa’”, lembra, rindo. O projeto era de cobrança escritural para uma distribuidora de medicamentos, a Predimar. “E o cliente era Henry Katayama, que seria, 10 anos depois, meu sócio na SevenPDV”, conta.

    “Na época, a distribuidora pegava cheque do farmacêutico e trazia para dentro da empresa. Acontecia muita confusão por causa disso”, diz Natalino.

    “E aquela foi a primeira distribuidora da área farmacêutica a implantar cobrança via boleto bancário, acabando com o risco e os problemas que representava o pagamento em cheques transportados pelos entregadores.”

    UM PROJETO BEM-FEITO QUE VIROU UMA SOCIEDADE

    No fim do ano, quando acabou o projeto, Natalino entregou um documento de dez páginas para a diretoria da distribuidora. “O pessoal tinha sido muito legal comigo e resolvi deixar um texto dizendo para onde eu direcionaria a empresa do ponto de vista tecnológico, em termos de inovação”, conta.

    “Falei que havia muita sinergia entre nossos pontos de vista sobre o futuro e que havia escrito um documento para compartilhar algumas ideias.” Dois meses depois, já na Papel Simão, ele foi procurado por um dos diretores da distribuidora, pedindo para detalhar o documento.

    Seguiram-se três meses de muito trabalho realizado à noite, duas vezes por semana, em um modelo que hoje seria chamado design thinking.

    Os demais dias serviram para organizar e registrar tudo, utilizando as ferramentas da época. “Foi uma considerável quebra de paradigma, com muita participação da direção da distribuidora. Aqueles caras foram incríveis, aderiram a muitas novidades, sem bloqueios”, lembra Natalino. 

    “Imagine o que representava aceitar um modelo baseado em bancos de dados relacionais nos sistemas core da empresa no final da década de 80? Na época, o que tínhamos no Brasil eram apenas alguns POCs [provas de conceito] de soluções periféricas.”

    No fim desse processo, o pessoal da consultoria procurou Natalino dizendo que a distribuidora tinha aprovado integralmente o projeto e queria desenvolvê-lo, desde que fosse com a gestão dele. Natalino concordou e começou a empreender.

    “Abrimos a  SevenPDV, que era o que hoje se convencionou chamar de startup com foco em automação comercial ”, explica.

    “O primeiro trabalho foi um sistema completo de gestão para a Predimar Distribuidora, desde o abastecimento, resposta online ao pedido e picking automático até a roteirização e confirmação de entrega dos produtos.” 

    O projeto de automação resolvia outro problema da Predimar. De cerca de 10 mil produtos farmacêuticos que as distribuidoras tinham na época, a Predimar, com capital limitado, trabalhava com apenas 4 mil, que eram os de maior giro.

    Ao dar a resposta em tempo real do que havia em seu estoque, a distribuidora privilegiava exatamente os produtos de alto giro e deixava para os outros distribuidores os demais produtos. 

    “Essa estratégia, baseada no conceito de curva ABC e forte apoio tecnológico, foi um sucesso. E levou a Predimar a figurar entre as três maiores distribuidoras de medicamentos do país”, afirma.

    ESTRATÉGIA ARRISCADA FEZ EMPRESA CRESCER

    O projeto fez tanto sucesso e tanto barulho que logo outras empresas, dos mais diversos setores, procuraram a SevenPDV, como a Melitta, a Trifil e a Marisol. Outra que implementou a solução foi a Honda Automóveis, recém-chegada no Brasil. “A linha de automóveis, integrando a matriz com suas concessionárias, passou a ter controles parecidos, mas na parte de peças”, diz Natalino. 

    A SevenPDV oferecia soluções de Efficient Consumer Response, um modelo então muito inovador. Era uma espécie de precursora do que hoje fazem empresas como SAP e Salesforce, por exemplo.

    “Tendo Predimar, Nobel e Trifil como clientes, passamos também a desenvolver outras soluções integradas, como automação de farmácias, livrarias e lojas já com pagamento on-line”.

    A inflação fora de controle daquela época inviabilizava operações com cartão de crédito. “Mas visualizamos que o cartão tinha que vir para o Brasil, e inserimos o meio de pagamento em nossas soluções de automação comercial.”

    A SevenPDV, apesar de ser a única automação comercial escrita em Windows e contar com meios de pagamento, ainda era uma empresa pequena e de baixa visibilidade no varejo. E costumava participar da Fenasoft, a maior feira de tecnologia da época, com stands tímidos.

    Em 1996, no entanto, Natalino resolveu correr o risco.

    “Aluguei um espaço de 400m² da Fenasoft, que ocupava um quarteirão inteiro. Pensei: vou fazer o nome desta empresa, todo mundo vai saber quem somos”, conta.

    Para desenhar o projeto do stand, a SevenPDV foi procurar o arquiteto responsável pelo escritório de arquitetura que participava ativamente da construção dos grandes edifícios comerciais da avenida Engenheiro Luís Carlos Berrini, em São Paulo. “Ele me disse que nunca tinha feito um projeto de stand na vida, e eu respondi que era por isso mesmo que eu o convidava para aquele.”

    Natalino conta que ele não apenas topou como ainda decidiu não cobrar pelo trabalho, desde que a SevenPDV não mudasse uma linha do projeto arquitetônico. O arquiteto desenhou então uma maquete de uma “cidade do futuro”. 

    Nela, um tubo de acrílico com 3 metros de diâmetro atravessava todo o stand, suspenso por duas estruturas metálicas muito altas. No piso abaixo do tubo, unidades representavam empresas de serviço e comércio. O túnel contava com mesas onde a mais nova versão do Windows era demonstrada. 

    “O custo altíssimo só foi viabilizado por meio de diversas parcerias com empresas de grande porte”, lembra Natalino.

    “A Microsoft, que investia na divulgação do Windows, foi uma das parceiras. A IBM, outra. Foi um sucesso enorme.”

    Depois da Fenasoft, com as relações mais afinadas com o mercado, a SevenPDV passou a ser vista sob outra óptica. “Fizemos uma ação casada de ações de marketing para um trade conjunto IBM com Microsoft, abrindo novas oportunidades e dando uma enorme alavancada em termos de respeitabilidade e visibilidade”, conta Natalino. “Foi aí que a marca SevenPDV pegou mesmo.”

    PROGRAMAS DE FIDELIZAÇÃO E A ENTRADA NA INTERPLAYERS

    No fim dos anos 1990, empresas internacionais, como a Salesforce, começaram a entrar no mercado brasileiro oferecendo soluções de automação comercial. Tudo começou a mudar.

    A empresa, usando termos atuais, pivotou seu negócio.

    “Estávamos posicionados como software house de automação comercial com funções de meios de pagamento e redirecionamos para TEFhouse, empresa de meios de pagamento aplicada para automação comercial.”

    Uma mudança sutil, mas oportuna graças à proliferação do uso de cartões de crédito que ocorreria nos anos seguintes. 

    “Com isso, nos tornamos parceiros da Visa, MasterCard e American Express, que buscavam aumentar sua capilaridade no país”, conta Natalino. “O resultado foi muito bom e implantamos projetos no Brasil e mais 10 países.”

    Apesar de o segmento ser muito rentável, indícios mostravam que a transformação digital e alteração de exigências propiciariam a entrada de novos players associados principalmente a importantes empresas do meio financeiro. E isso provocaria uma mudança muito grande no cenário, deixando-o menos interessante para TEFhouses.

    “Identificamos uma tendência de mercado decorrente da necessidade de indústrias estabelecerem relacionamento mais próximos com seus consumidores finais. E sabíamos que a nossa plataforma utilizada para meios de pagamento poderia suportar o novo negócio”, conta Natalino.

    Foi quando a SevenPDV resolveu pivotar novamente e focar em programas de relacionamento. O Vale Mais Saúde, feito para a Novartis, foi implementado em apenas três meses. 

    “A plataforma composta pelas camadas Front End, Access Point e Back End se mostrou extremamente adequada e flexível, sendo que o maior desafio foi a construção da rede credenciada, que dependia de integração com as automações comerciais de cada loja”, diz o cofundador da SevenPDV. 

    “O esforço foi gigantesco, mas adotamos uma estratégia que simplificou muito as atividades nas lojas: optamos em customizar a camada Access Point [middleware] para atender às características técnico-operacionais de cada rede credenciada, em vez de obrigá-las a seguir um modelo único.”

    Estava criado um novo modelo – e, de uma forma ou de outra, todas as indústrias o adotaram.

    Natalino conta que, nos contratos que fazia com as empresas farmacêuticas, algumas restrições de exclusividade o impediam de trabalhar com todos os laboratórios.

    Foi então que surgiu uma solução concorrente à da SevenPDV no mercado – e ela era oferecida pela InterPlayers, empresa fundada por Arnaldo Sá Filho e Fernando Cascardo. 

    INCORPORAR OU SER INCORPORADA?

    Quando as restrições de comercialização da solução pela SevenPDV venceram, os negócios passaram a se acelerar e a empresa viu-se diante de uma importante decisão: tornar-se uma integradora, incorporando outras empresas, ou ser incorporada por um grupo. 

    No momento, outras variáveis pesavam. Henry Katayama, CFO e sócio na SevenPDV, resolveu se aposentar. Além disso, o funding era necessário para expansão de forma escalável.

    A SevenPDV percebeu então que o modelo proposto pela Interplayers privilegiava a especialização – e o desejo de ver seu empreendimento preservado se materializava para Natalino.

    “Vimos que a filosofia do Arnaldo era de adotar a solução mais adequada para cada segmento, mesmo que de um concorrente em detrimento de uma solução interna.”

    E a incorporação ocorreu na InterPlayers. 

    Hoje, a solução de Apoio ao Tratamento e Fidelização da SevenPDV é responsável pela família de fidelização, um dos pilares de soluções da Interplayers. Ela operacionaliza os principais programas de pacientes do país. 

    “Meu compromisso era ficar por seis meses para a transição”, diz Natalino. “No fim de 2015, no entanto, o Arnaldo me ofereceu a diretoria de Produtos e permaneci até meados de 2017 na área executiva. Mas isso é uma outra história.”


    Confira Também: