“O enfermeiro é o coração da saúde”, afirma Claudia Laselva, diretora do Einstein

Claudia Laselva é diretora de operações e de enfermagem no Hospital Israelita Albert Einstein, no Morumbi, em São Paulo, onde trabalha desde o início da sua carreira, há 34 anos. A enfermeira coordena as pós-graduações em Gestão em Saúde e em Experiência do Paciente no instituto de ensino do hospital. 

Para ela, a profissão que escolheu é “a ciência e a arte de cuidar” e os resultados dessa visão acabam de ser reconhecidos: a enfermagem do Einstein recebeu o selo do Programa de Designação Magnet, uma das maiores certificações internacionais de excelência e boas práticas na área. 

A instituição é a primeira da América Latina a ter o reconhecimento – fora dos Estados Unidos, apenas 14 hospitais têm a designação. O prêmio é coordenado pela American Nurses Credentialing Center (ANCC) e se baseia em indicadores de assistência e gestão, divididos em pilares que incluem liderança, boas práticas, inovação e autonomia dos profissionais. 

Em entrevista a FUTURE HEALTH, Claudia conta como foi o preparo para a certificação, que lições ficaram da pandemia e se é possível aprender a ter empatia:

FUTURE HEALTH: Como você descobriu a enfermagem?

CLAUDIA LASELVA: Sempre gostei das carreiras da área da saúde. Tinha paixão por biologia e queria trabalhar com pessoas. No Ensino Médio, tive contato com muitos profissionais de enfermagem, fiz uma viagem em que duas amigas da minha prima eram enfermeiras (uma do Einstein, inclusive). Elas falavam da profissão com muito afeto, diziam que a essência da profissão é o cuidado e a atenção com as pessoas. 

Para mim, a enfermagem é a ciência e a arte de cuidar.

FH: Há quanto tempo você trabalha no Einstein?

CL: Já são 34 anos aqui. Trabalhar no Einstein é trabalhar em um hospital novo todos os dias. É um lugar que te desafia diariamente, onde você se sente compelida a inovar, a fazer mais e melhor. Comecei minha carreira na unidade de terapia intensiva (UTI) e aos poucos fui me desenvolvendo em habilidades de gestão. 

Fui enfermeira da UTI, depois líder e coordenadora da UTI. Em seguida fui gerente de algumas áreas do hospital e assumi funções de gestão da parte de suporte, como farmácia, nutrição, internação – áreas que apoiam as equipes que atendem diretamente o paciente. 

Me especializei em eficiência operacional e hoje coordeno diversos times que procuram melhorar fluxos. Por fim, acabei assumindo a diretoria da unidade hospitalar Morumbi e a diretoria de práticas assistenciais, que é uma área que tem o papel de estabelecer práticas-padrão para garantir a qualidade da assistência prestada aos pacientes.

FH: Como você vê a sua profissão hoje? 

CL: A enfermagem vive um momento especial. Em 2017, a Organização Mundial da Saúde (OMS) publicou diversos artigos e iniciou uma discussão sobre a importância da enfermagem no mundo. Um dos pontos levantados foi a preocupação de que em 2030 poderemos ter um gap de 9 milhões de profissionais de enfermagem no planeta. Isso está ligado ao envelhecimento da população, que, por viver mais, vai ter mais doenças crônicas exigindo um cuidado mais complexo.

Esse número assusta, porque cada vez mais profissionais estão desistindo. A enfermagem vem atraindo cada vez menos gente. Menos alunos nas faculdades e, entre os profissionais, muitos querendo desistir. Então estamos diante de um cenário extremo: no futuro vamos precisar de muitos profissionais e, por outro lado, temos um déficit cada vez maior deles. 

FH: A que se deve esse desestímulo? A área da saúde ainda privilegia a figura do médico?

CL: É um conjunto de fatores. São questões que envolvem todo o histórico da enfermagem. Em princípio, o fato de ser vista como uma profissão muito manual, que exige uma dedicação extrema, desgastante, pouco científica, às vezes muito técnica, e majoritariamente feminina. Além de fatores que envolvem remuneração, reconhecimento e sobretudo condições de trabalho. 

FH: Você poderia nos contar sobre o reconhecimento que a enfermagem do Einstein  recebeu com a certificação Magnet?

CL: Essa designação surgiu nos Estados Unidos, nos anos 1970, inicialmente como um projeto de pesquisa em hospitais que procuravam identificar quais eram as características que faziam com que houvesse maior atração e retenção de enfermeiros. 

Nessa pesquisa americana, eles identificaram cinco características de excelência, as chamadas forças do magnetismo: 

– Liderança transformacional: enfermeiros como líderes; 

– Estrutura de empowerment: enfermeiros com qualificação superespecializada e com capacidade de tomada de decisão clínica; 

– Prática profissional exemplar: quando a instituição tem seus protocolos de cuidados baseados em evidências científicas, com a enfermagem participando das pesquisas, dos processos de inovação e das tomadas de decisão;

– Novos conhecimentos, inovações & melhorias: ​​prática de pesquisas e inovações na área de enfermagem; 

– Presença de resultados empíricos: avaliação das experiências aplicadas ao longo do processo, por meio da análise de indicadores.

O Magnet surgiu a partir desses cinco componentes, que se ramificaram em diversos parâmetros. Você precisa comprovar que, dentro da sua instituição, existem protocolos e projetos que traduzam o espírito do Magnet.  

Vínhamos desde 2011 buscando essa designação. Eu ainda não estava envolvida diretamente, mas o primeiro relatório que enviamos não foi aceito e voltou com muitas observações. Quando entrei na diretoria, há seis anos, nós retomamos as ações. Configurei um grupo voltado para isso e em quatro anos entregamos o relatório.

FH: E como foi esse processo?

CL: Nossa maior dificuldade foi com a documentação. Eles exigem que você dê exemplos de todos os critérios e que tenha todas essas práticas bem documentadas. Se um enfermeiro mudou uma prática em prol da satisfação do paciente, é preciso documentar. Então fizemos um resgate muito grande. 

Além disso, o Magnet deu uma alavancada na pesquisa na enfermagem do Einstein, também na prática baseada em evidência, que era inicialmente uma grande questão para nós.

Acho que essa designação é muito importante para o reconhecimento das equipes de enfermagem, para que tenhamos um maior número de profissionais. 

Hoje o enfermeiro é o coração da saúde. Mais de 70% dos profissionais do setor são enfermeiros. Eles têm um papel muito importante para a população. 

É fundamental que a  equipe de enfermagem sinta que há investimento, qualificação e treinamento para atuar com autonomia. O Magnet traz tudo isso. Essa designação não foi importante só para o Einstein, mas para a enfermagem brasileira e da América Latina. Fomos o primeiro da região, mas queremos que muitas outras instituições no Brasil e na América Latina o recebam para podermos trocar experiências, para mostrar a contribuição da equipe de enfermagem no cenário de saúde do nosso país.

Nós conseguimos conquistar melhores resultados na qualidade do cuidado. Tivemos melhoria na satisfação das equipes de enfermagem que atuam no hospital, do paciente com as equipes de enfermagem, em pesquisas específicas… Eu jamais vi nas equipes de enfermagem desse hospital um orgulho tão grande e uma alegria diária, com uma vontade de inovar cada vez mais, como estamos vendo hoje.

FH: A partir da sua atuação na coordenação dos cursos de gestão hospitalar e experiência do paciente, é possível ensinar empatia como habilidade?

CL: Tem pessoas que são naturalmente mais empáticas e que têm um olhar mais sensível para o outro, mas é perfeitamente possível ensinar empatia. Temos alguns programas aqui,  especialmente no ambiente de simulação realística, em que procuramos desenvolver essas habilidades. Hoje, na área da saúde, temos muitos protocolos de cuidado. 

Eles são fundamentais para que exista uma prática padronizada, para que as pessoas façam de acordo com aquilo que a literatura diz que vai contribuir com o melhor desfecho.  Seguir o protocolo não significa que você vai ser um profissional automatizado nas suas ações, significa que você vai individualizar o cuidado, respeitar as particularidades de cada um. 

Afinal, cada pessoa é diferente e o protocolo serve para a maioria, mas não serve para todos. Um profissional bem preparado, com uma visão mais 360 graus, não se faz apenas com técnica, mas com consciência situacional, com percepção de risco e com empatia.

FH: Que tipos de profissionais um hospital precisa ter para oferecer bom atendimento aos pacientes? E que características são fundamentais para as lideranças na área da saúde? 

CL: Primeiramente, as instituições de saúde precisam ter uma visão de futuro, que contemple o todo. A saúde ainda é muito centrada nos hospitais, e isso resulta numa alocação de recursos inadequada. 

Nos hospitais, tratamos situações de baixa complexidade que podiam estar fora da rede de alta complexidade, que são estruturas muito caras. Então, o profissional precisa ter essa visão de que o hospital é uma instituição que cada vez mais vai tratar situações de alta complexidade: emergências, cirurgias, condições clínicas complexas. E, fora dos hospitais, todo o atendimento de prevenção, com foco em qualidade de vida. 

Para termos um sistema sustentável, o profissional de saúde – todos e não só aqueles que estão na gestão – tem que ter essa preocupação com a sustentabilidade do sistema. E a sustentabilidade está diretamente ligada ao maior acesso da população à saúde. Se continuarmos concentrando a atenção só na doença, vamos desperdiçar recursos. Isso acaba sendo uma maneira de colocar o indivíduo no centro. 

Hospitais são estruturas muito complexas. Os profissionais que queremos ter hoje nas instituições de saúde são profissionais com uma elevada qualidade técnica, mas que tenham competências humanas bem desenvolvidas. 

Uma das maiores preocupações hoje em uma instituição de saúde é atingir a alta confiabilidade. E uma instituição altamente confiável é a que trabalha com zero eventos catastróficos ao paciente, mesmo com um ambiente de alto risco. 

Assim como qualquer atividade que lide com essa questão, seja na área da saúde, na indústria, na aviação, temos que lidar com o fato de que o erro faz parte do ser humano. 

Um profissional de saúde está sujeito a cometer erros e o papel das instituições é criar sistemas que promovam um ambiente em que diversos fatores minimizem essa possibilidade de erro. 

A intolerância a falhas também é um aspecto importante. Se vejo algo que deu errado do ponto de vista da atenção ao paciente que tenha gerado um erro, preciso sempre notificar e aprender com a falha. É necessário ter um ambiente seguro para que esse profissional notifique e não tenha medo da punição, que é a maior inimiga de um sistema de saúde que queira promover a segurança ao paciente. Aprendemos e nos aprimoramos olhando para o que deu errado.

O outro ponto relevante é a consciência situacional, com o profissional sendo capaz de perceber os riscos associados ao cuidado em nosso dia a dia. Procuramos trabalhar para que profissionais atuem de uma maneira proativa em evitar que potenciais riscos atinjam os pacientes, colocando-os sempre no centro do cuidado. 

Eu vejo a comunicação como uma competência. No ambiente hospitalar, a comunicação é preditora de qualidade. Times que trocam informação bem performam melhor. 

Outro fator chave é a resiliência, porque somos muitos desafiados. Se o conceito de resiliência é se adaptar, temos que estar preparados para lidar com mudanças. 

Cito também o desenvolvimento das competências em inovação pelo profissional de saúde. Quando se fala em inovação, não se fala só do uso da tecnologia, mas também de inovar na nossa prática, melhorando processos. 

FH: O auge da pandemia, além de ter sido uma fase de trabalho intenso, exigiu muita estabilidade mental, organização, preparação. Como você avalia esse período? Que aprendizados seguem com você e com sua equipe?

CL: A pandemia ensinou que nós somos interdependentes. O enfrentamento da Covid-19 se tornou mais fácil quando percebemos a interdependência que existe entre os profissionais de saúde de diversas funções, inclusive entre o setor público e privado. 

Ao conseguir, de verdade, trabalhar de maneira conjunta entendendo a necessidade do sistema e construindo dentro da instituição um hospital sem paredes, estaremos preparados para cenários mais desafiadores. 

Antes da pandemia, trabalhávamos de forma fragmentada entre as equipes, com os profissionais com seus objetivos próprios e setoriais. Não dá mais para ser assim.

Na pandemia, aprendemos a cuidar mais um do outro, olhar para a nossa saúde, para a sobrecarga mental e física dos nossos colegas. E acreditar cada vez mais na ciência na contribuição da pesquisa. Sempre soubemos disso, mas a crise abriu os nosso olhos.